12月27日，海亮集團農業食品品牌明康匯首批門店在長三角多地正式開業，這標志著，布局三年的海亮農業向公眾拂去了神秘面紗。

      在創立二十五年之后，這家以銅加工起家的公司正躊躇滿志地迎接自己新時代的到來，這看起來更像是它的一場成人之禮，并且，注定“會成為一個新的里程碑。”

      這家習慣低調隱身于業績之后的民企，將會在接下來相當長的時間里面，被世人以放大鏡反復審視：在農業競爭日益白熱化的今天，遲來者到底有沒有能力重新塑造一個全新的農業食品品牌？他們將如何建立一個新的行業標準？他們又將如何改變農業的現狀與未來？

      “首個自營全產業鏈”

      2013年5月，張興平遇見馮海良，馮海良言及海亮想做全產業鏈并邀請其加盟，張的第一個反應是，“天方夜譚”。

張興平為原先正達公司科技院士團（當時有42位院士代表先正達近5000位科學家）中唯一一名代表蔬菜領域研究的科學家，在業內享有卓越聲譽。他認為，幾乎沒有一家公司可以完成自營全產業鏈閉環的制造。

      從分工角度來看，全自營產業鏈并非最優選擇。即便以先正達、孟山都這樣的跨國巨頭來說，也不會選擇去做自營全產業鏈，而通過社會化分工，掌控關鍵環節。輸出的是品牌和管理，而非制造業。

      全產業鏈好處也顯而易見——一是整條產業鏈由一家企業控制，沒有利益分割、能往下游延伸、附加值高、有利于質量控制；二是以市場和消費者為導向，上下游形成協同，各環節相互銜接，整個產業鏈貫通，終端消費者需求可通過市場機制反饋到處于最前端的種植/養殖環節；三是從源頭到終端的每個環節可進行有效管理和掌控。各環節嚴格控制和全程監管，提升安全度。

      不過在接觸了幾次馮海良之后，張興平改變了自己的想法，“他很懇切”，而明康匯全產業鏈一旦建成，將全球成為“首個真正意義上的自營生鮮農產品生態全產業鏈。”

      張為加州大學戴維斯種子和食品中心（Seed/Food Central）的活躍成員，其多為農業領域專家學者，“我與他們說了這個事情，無一例外開始都覺得吃驚，一經了解之后覺得很是欽佩”，他回憶，“他們說，你必須加入。海亮做農業食品全產業的4個目的也極大的震撼了我。”

      改變看法的不止是張興平，還有負責全程信息溯源系統搭建的丘立濤。丘立濤當時在一家知名軟件公司已從業多年，經驗豐富，加盟海亮之前，他直言不諱地對馮說，目前的追溯系統，能夠做到真正全程溯源的，幾乎為零。

      馮海良也承認農業的巨大挑戰性，他稱為“前無古人”。這位54歲的民企掌門人，盡管營商多年，依然奉行古老的商業倫理，將誠信視為無上法則，而“這恰恰是農業問題的癥結所在，也是明康匯與其他農業的區別所在。”

      起端

     從構想到起步，這個很像是海亮產業版圖里一個新的翻版故事——海亮教育從一個“起念到決定，并付諸行動，只花了一天時間”。而完成一個農業全產業鏈條的基礎布局，海亮也只用了三年時間。

三年之后，包括生態種養殖農場、食品安全管理及環保措施、行業領先的食品安全系統，供應鏈控制能力和一流的質量檢測中心、完善的產品信息追蹤能力，24小時實時監控的冷鏈物流系統均已建成在案。

      馮理當為這個速度感到自豪。人才的到位速度也同樣驚人。盡管馮海良本人常年身居店口，但他卻擁有了一支頗為國際化的團隊，這串光彩熠熠的名單上，包括了像張興平一樣的來自先正達等這樣國際農業巨頭的專家們。

      生態農業集團總裁汪鳴則將明康匯的三年稱之為一場戰役，“艱苦與緊張程度并不亞于一場戰役”。海亮墻壁上貼著倒計時，按天數計算，參與者們爭分奪秒。

      海亮的投產資金全部來自于自有。2008年之后，海亮穩健的財務政策使其獲益良多，從他們下屬的上市公司的業績來看，亦是同樣如此，2013年，海亮股份的業績超過同行業六家上市公司同期業績總和，整個海亮集團的營業收入為1003億元，2014年，整個海亮集團的營業收入預計超1200億元。從種種財務數據來來看，海亮確實不虞資金。

       “對于我們來說，錢不是問題，問題是怎么花錢”，海亮的負債率長期維持在較低水平，馮海良認為，“這說明我們尚未充分利用好債務杠桿。”

      那么，為什么是農業？

      在決定上線農業板塊之前，海亮董事局內成員幾乎都投了反對票。理由是，風險高，利潤低，而且周期長。一個簡單的紕漏就可能讓整個企業暴身于巨大的風險敞口，相當于“在刀尖上要效益”。

      不過馮海良堅持，“越是困難，反而越有機會”，“農業是最有可能讓海亮成為百年企業的板塊”。

      一個有趣的現象是，仿佛在一夕之間，中國的企業家們，忽然開始重新做起了農民。這與政策紅利不無關系。第二，則是來自于品牌溢價帶來的利潤空間。另一個原因，則是因為情懷。

      “做農業食品產業開始只是為了解決旗下教育集團16000多名中小學生的食品安全問題，但我們后來很快意識到，“哪里能買到安全的食品”已經成為迫在眉睫的國問。”馮海良回憶。

      精細化管理

     布局三年之后，明康匯農業已經流轉成功22個農業基地，包括黑龍江、云南等地，它們成為產業鏈上游最為重要的構成。

明康匯生態農業研究院院長助理徐冉博士回憶稱，“選地為最為艱難的一個過程，既要符合嚴苛的水氣土質檢驗標準，又要滿足現代農業規模化的需求。”整個團隊在境內即走遍300多萬平方公里。在位于海亮商務酒店二樓的明康匯生態農業集團總部里面，一張中國地圖上用紅旗磁石貼滿了他們的累累戰績——幾乎覆蓋了大半個中國。

      海亮農業版圖的真正壯觀程度只有到基地才可以窺其一二。以明康匯水產養殖基地丹江口水庫為例，作為南水北調中線工程的取水口，由湖北和河南兩大省份進行轄管，其中河南淅川境內的72萬方水面被明康匯全部收入囊下。除丹江口水庫外，還有安徽女山湖、山東東平湖等水域，均被納入海亮的農業疆域之中。

      即便如此，受環境、耕地政策等影響，明康匯在境內尋找土地變得越來越困難，但其還在不斷尋找新的優質農業基地，并已將觸角伸向了澳洲，乃至美洲等地。自澳大利亞外國投資審查委員會2008年底放寬了對居住用房地產的外資限制后，中國對澳農業用地的投資一度增長了9倍，如建設大型畜牧農場。

      馮是細節控。開始的時候養殖地豬場為灰色清水混凝土設計，他要求將屋頂顏色改成紅色，而且“對于砌磚的厚度、高度等都做出了嚴格規定”。

      馮海良將工廠精細化管理思路切入到農業，要求明康匯需遵循“更高的標準”，因此在國家禁用的38種農藥和限用的20種農藥上，明康匯新增加67種禁藥和19種限用藥，國家禁用113種獸藥及其化合物的基礎，明康匯新增73種，“遠高于國家用藥標準。”

      參照系：全食

      按照計劃，明康匯首批20家門店將于2015年春節前陸續開門迎客。全年開設專賣店在80家左右，均集中在長三角一帶。

明康匯終端門店的參照標桿是美國連鎖超市，“全食”（Whole Foods),這家以生鮮為主打的美國有機食品超市連鎖公司在過去成立后的十多年間一直保持著緩慢的開店步驟，自1992年首次新股發行上市后的15年間,公司股價增長了近3000%,其年度銷售額達到120億美元。

      與全食超市一樣，明康匯針對的是中產階級家庭，提供的不僅僅是食物，還有理想化的優質的純凈的生活狀態：燈光柔和，鋪著地板，食物豐裕，配有專業的營養師為其進行專業解讀——即，提供是關于主流食品的全方位服務。

      在安徽明光，養殖者總結出禽畜可享有的五大自由，并且修建了運動場；在浙江仙居基地，雞聽著音樂入眠……這跟全食“善待動物”理念也幾乎如出一轍，且全都建立在一個簡單的設定之上——人們愿意為一只聽過音樂、打過球、身心愉悅的豬付出更多的錢。

      線下的快速鋪陳并不意味著線上的缺失。2015年下半年，明康匯還將以專賣店為圓心劃半徑進行區域性的線上銷售，打通生鮮O2O電商模式。

      全食創建人約翰馬基（John Mackey）把全食變成了一次自己商業哲學和倫理的實踐，他對遠景的關懷，早已超過一個零售食品商的眼界——馮海良同樣如此。他正希望明康匯能夠超越農業本身，將視野投向更為廣闊的未來。

      明康匯宣傳頁幾易其稿，由馮海良親自起草，他要求每一個字“需經得起考量”，他堅持刪去了所有含糊以及可能帶來歧義的表述，因為，“不能不誠信”。